terça-feira, 2 de março de 2010

Comunicação e pesquisa estão no centro da metodologia de Balanced Scorecard

* Rodrigo Cogo


Cases de sucesso em estágios avançados na implementação de BSC e os processos utilizados
para internalizar e manter a sustentabilidade da metodologia com o engajamento dos colaboradores, sob influência direta dos líderes, foi o que se viu na terceira edição da conferência “Melhores Práticas em Balanced Scorecard”. E um ponto não deixou dúvidas sobre o centro do trabalho: a importância da comunicação e da pesquisa. O evento reuniu mais de 60 profissionais de vários estados e foi organizado pela InternationalQuality and Productivity Center/IQPC, no Hotel Quality Moema em São Paulo/SP, nos dias 23 e 24 de fevereiro de 2010.

Para Fanny Schwarz, sócia-diretora da consultoria Symnetics, à medida em que a organização evolui no mapeamento estratégico é vital o engajamento do capital humano. A excelência deve estar tanto na estratégia quanto na execução e o BSC existe, na verdade, como método de comunicação e de medição do progresso de uma estratégia num ambiente - embora o desafio seja sempre transformá-lo em processo, inserido no dia-a-dia.
Segundo a executiva, é preciso colocar a estratégia no centro de tudo que a organização faz. Para isto, ela deve ser traduzida e transformada em processo contínuo e tarefa de todos, criando sinergias.
Estas ações não prescindem da liderança executiva como mobilizadora da mudança. “A implementação da estratégia requer um envolvimento pessoal. Daí vem o compartilhamento, o desdobramento”,acrescenta Fanny, com uma conexão top-down para alinhamento, mas sem deixar de lado o bottom-up para incorporar esta visão das coisas.

O propósito de alinhar o capital humano à estratégia é permitir que todos os colaboradores compreendam o sistema e conduzam suas tarefas cotidianas de modo a contribuir para o seu êxito. A consultora assinala que, mesmo distantes da corporação e das sedes regionais, todos os indivíduos devem descubrir formas de atuação compatíveis. Para a criação de um clima que sustente a mudança estratégica, indica-se a garantia da compreensão da estratégia, o alinhamento de objetivos pessoais à estratégia corporativa e a vinculação com sistemas de recompensa e reconhecimento. Então, cita Robert Kaplan, para quem a comunicação é a
principal alavanca para alcançar o sucesso organizacional.
Ao lado disto, estão as práticas de gestão de Recursos Humanos, com definição de competências e revisões de processos preexistentes. Empresas comprometidas com uma comunicação estratégica têm retorno para acionistas 16% superior, afirma Fanny.
As companhias de alto desempenho têm maior percentual de empregados que compreendem claramente seus objetivos globais e as habilidades que precisam devolver para ser bem sucedidos, segundo dados da Watson Wyatt Worlwide em pesquisa com 913 empresas com mais de cinco mil funcionários.

O processo de comunicação deve ser gerenciado de maneira a assegurar a agregação de valor à organização. O primeiro ponto seria definir os objetivos da comunicação estratégica, para então apontar que públicos vão ser visados, que mensagens circularão em que canais e qual o nível de recebimento, compreensão e aplicação dos conceitos. A palestrante sugere alguns passos para construir a comunicação da estratégica,divididos em três fases ­ criação do plano, desenvolvimento de conteúdo e avaliação.
Basicamente, deve ser buscada a conscientização sobre o processo e sobre o avanço de suas etapas,“vendendo” a ideia internamente. Para isso, a identificação e o entendimento dos diversos olhares dos públicos para as estratégias levam a um mapeamento de necessidades e expectativas de cada um. Dentro do chamado “público interno”, estão diferentes perspectivas como a liderança executiva, gerência de unidades de negócio, liderança de linha, equipe de prestadores de serviços internos, funcionários de operação. A diversidade do “público externo” também é significativa. Em todos os casos, a linguagem, os signos, os comparativos e os diagramas devem ser específicos, tendo ainda coordenadas as ondas de sedução, informação e feedback. A escolha dos meios de difusão e relacionamento está na dependência do patamar de interatividade possível ou desejável a cada instante.

Uma agenda estratégica da mudança, resultado do BSC, dá aos executivos as diretrizes para promover o pensamento estratégico em todos os níveis. Este tipo de instrumento insere numa tabela como a organização está e como será, com a dimensão da mudança neste caminho. Quando a necessidade da mudança fica evidente, os líderes compartilham dados e informações organizacionais e definem e discutem ameaças e problemas com maior clareza. Aos líderes cabe manejar a mudança, alterar a estrutura, comunicar visão e estratégia, manter controle de equipe com a socialização, crenças comuns, normas, valores e motivações intrínsecas, promover o aprendizado, a tomada de riscos e a criatividade e influenciar os outros a tomar decisões. “Do contrário, a organização congela, se perde”, enfatiza.

Ela diferencia líder e gestor. A este segundo são alocadas outras responsabilidades de condução cotidiana das atividades, conservando estabilidade e implementando decisões operacionais. O exercício da liderança elimina o gap entre formulação e execução da estratégia. E complementa: “um BSC de sucesso começa com o reconhecimento de que não se trata de um projeto de indicadores, mas sim um processo de mudanças”.
E “como comunicação é percepção e não só dados e fatos, precisa de monitoramento”, afirma Fanny, é interessante medir nível de satisfação sobre circulação e qualidade das informações e eficácia das práticas e mecanismos de feedback, além do nível de conhecimento sobre objetivos estratégicos, valores e visão, mudanças,acontecimentos e decisões do dia-a-dia das empresas. Tudo é feito por pesquisas, sondagens com formadores de opinião, grupos de discussão e formulários. Na escala de eficácia da comunicação constam a absorção, entendimento, aceitação, ação e mobilização, numa relação entre conhecimento e nível de informação ao longo do tempo.



* RP Rodrigo Cogo ­ - Conrerp SP/PR 3674 - Gerenciador do portal Mundo das Relações Públicas

Um comentário:

Daniele disse...

Rodrigo,o BSC é realmente difícil de ser aplicado!Achei excelente um encontro com base nessa temática! Em PE a SIVI implantou o sistema de uma forma louvável. Vale a pena conhecer.

Abraços,Daniele Coutinho
Estudante deRP-Esurp